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呼叫中心客户关系案例分析

来源:新2娱乐官网 时间:2019-04-15

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  客户关系管理案例分析 ——?D 动 ?D 国 第一组 组长:王辉 组员:殷晓龙、李浩、金莹、侯苹、陶 明莲、陈笑月 2011? 2011? 4 2r 1 叫 分析要点 1 2 3 4 5 2 行业背景分析 呼叫中心实施过程 呼叫中心的组织结构、功能 优缺点 评价 呼叫中心(客户服务中心) 呼叫中心(客户服务中心) 呼叫中心,是采用计算机电信集成CTI技术将 计算机的信息处理功能、数字程控交换机的电话接 入和智能分配、自动语音处理技术、网络技术等融 为一体,使企业或机构可通过电话、Web、Email、 短信、传真等多媒体接入渠道来创建对外服务或营 销的窗口。 中国移动的10086;中国电信的10000; 中国铁通的10050;中国联通的10010等。 3 呼叫中心的技术历程: 呼叫中心的技术历程:五代呼叫中心 1)第一代呼叫中心:人工热线)第二代呼叫中心:交互式自动语音应答系统 3)第三代呼叫中心:兼有自动语音和人工服务的客 服系统 4)第四代呼叫中心:网络多媒体客服中心 5)第五代呼叫中心是基于UC的、基于SOA和实时服 务总线技术的、具备JIT管理思想和作为全业务支 撑平台TSP的呼叫中心。 4 移动呼叫中心行业背景 建立呼叫中心的目的: 建立呼叫中心的目的: ?提高客户的满意度和忠诚度; ?降低服务成本,有效管理客户资源,实现 高效的客户服务; ?有效改善内部管理体制,优化平面式服务 结构,提高工作效率; ?能够宣传并提升企业形象,扩大企业知名 度。 5 移动呼叫中心发展的驱动力 外部驱动 内部驱动 技术驱动 市场竞争形势的 变化要求不断提 高客户服务水平 ,提供服务、营 销、维系全流程 的客户生命周期 支撑 。 企业内部的运营管 理要求规范、精细 、科学、高效的生 产管理和人力资源 管理,为客户提供 统一的服务流程和 服务标准。 3G、互联网等新 技术的升级换代使 得呼叫中心具备语 音、视频、数据、 互联网等多种能力 ,不断进行服务创 新,强化、优化客 户使用体验和服务 感受。 6 移动呼叫中心( 移动呼叫中心(一) ? 呼叫中心是一种基于计算机与电话集成技术, 充分集成通信网、计算机网,并与企业连为 一体的、完整的综合信息服务系统。呼叫中 心是中国移动为客户提供服务的最主要的接 触渠道,也是中国移动向客户开展营销、维 系活动的重要接触渠道。 7 移动呼叫中心( 移动呼叫中心(二) ? 呼叫中心主要通过IVR、VOICE、VIDEO接触方式, 联合SMS、MMS、EMAIL、FAX、WAP、WEB等接触方式, 为客户提供客户自助为主、呼叫中心人工处理为辅 (能充分保证人工服务能力)、人工自助相结合的 服务方式。 ? 客户通过呼叫中心可以获取各种服务和营销业务应 用,包括业务办理、信息服务(查询、咨询)、投 诉建议、故障申告、主动服务、预约服务、主动营 销等。 8 移动呼叫中心( 移动呼叫中心(三) 网上营业厅 B 呼叫中心 A 移动客服 C 短信营业厅 其他 E D 掌上营业厅 9 呼叫中心的实施过程分析 1、呼入流程 客户需要: 咨询、业务办理、投 诉…. 客户满意度 拨打呼叫 中心号码 人工接听 按客户需求进行处理 。 呼入 inbound 10 呼叫中心的实施过程分析 2、呼出流程 潜在客户 数据库客户资料 分类汇总,进行: 电话营销 客户回访 呼出 outbound 实际客户 11 3、系统流程 电信PBX 电信PBX 中继线 顾 客 CTI 呼叫中心平台 Call center 数据库 中间件 人工座席 观兰数据库 DDN 或 互联网 读取资料与信息、 读取资料与信息、提交咨询内容 12 13 呼叫中心组织结构、 三、呼叫中心组织结构、功能 ? 中国移动多媒体呼叫中心的管理架构---两 级架构 ? 中国移动多媒体呼叫中心的管理架构采用 两级架构: 有限公司为一级管理机构, 省级客服中心为二级管理机构。 14 多媒体呼叫中心的功能架构包括六个部分 接触方式 渠道管理 业务支撑 接触渠道 服务营销 运营管理 15 多媒体呼叫中心的功能架构 16 NGBOSS1-CRM系统与周边相关系统的业务交互 NGBOSS1-CRM系统与周边相关系统的业务交互 17 呼叫中心系统功能介绍 ? 1、 IVR语音导航 ? 2、全程录音功能 ? 3、语音留言功能 ? 4、自动传线、系统自动播报线、多方通线、班长座席特殊功能 ? 11 、短消息服务功能 ? 12 、语音群呼 ? 13 、TTS文本转语音功能 18 10086常用功能介绍 10086常用功能介绍 ? 查询或咨询中国移动通信基本政策 ? 基本业务办理 ? 处理客户投诉 ? 营销推荐 ? 对移动网络通信和服务质量提升进行反映, 对移动网络通信和服务质量提升进行反映, 并对服务及业务提出意见或建议。 并对服务及业务提出意见或建议。 19 中国移动呼叫中心的话务管理模式分析 模式一 分品牌服务 品牌分区服务(固化模式) 模式二 品牌分区服务(固化模式) 品牌分区服务(递进模式) 模式三 品牌分区服务(递进模式) 20 模式一 分品牌服务 模式一 分品牌服务 10086按照所服务客户的品牌分为: ?VIP技能组 ?全球通技能组 ?动感地带技能组 ?神州行技能组 21 模式一优缺点分析 1、优点: 优点: 分品牌话务模式由于座席代表负责接听 全省所有地市该品牌的来话,因此人员利用 率相对较高。 缺点: 2、缺点: 由于一个人要接听十几个地市来电,再 加上各个地市业务存在一定的差异性,因此 对座席代表的素质要求及系统支撑方面有较 高要求。另外各个技能组之间不能进行话务 溢出,不能有效利用集中后的规模优势。 22 品牌分区服务(固化模式) 模式二 品牌分区服务(固化模式) 该模式也是按照服务品牌来进行技能组 的划分,所不同的是对于话务量较大的神州 行和动感地带在技能组内部再按来电区域分 为二个小组,每个小组的座席代表负责接听 5-8个地市的该品牌用户来电,同样技能组与 技能组之间不能进行线 模式二优缺点分析 1、优点: 优点: 每个座席代表只负责5-8个地市的来电, 对业务知识的要求相对降低,有利于减少服 务差错。 缺点: 2、缺点: 在技能组里面再按区域分组设置,大大 削弱了集中化的规模优势,实际上变成只是 把若干个呼叫中心物理上集中在一起,没有 充分发挥人员共享和成本优势。 24 品牌分区服务(递进模式) 模式三 品牌分区服务(递进模式) 该模式基本按照服务品牌进行技能组的 划分。在技能组内部再根据座席代表实际业 务技能的高低分为:接听2个地市、4个地市、 6个地市、8个地市及更多地市等不同级别, 入线话务可按照事先设置好的路由策略派线 到相应话务技能组。在VIP/全球通和普通技 能组之间也可以设置自动路由策略,当话务 满足一定条件时,自动溢出到指定的个别技 能组。 25 模式三优缺点分析 1、优点: 优点: ? 可以通过这种话务模式充分平衡各地市的电话服务 水平。 ? 充分考虑了实际技能和客户需求的匹配。 ? 有利于服务质量的稳定提高。 ? 为员工的职业发展创造出一条晋升通道。 缺点: 2、缺点: ? 对于系统话务路由策略的支撑要求较高,对于测算 不同级别座席代表在不同时点上的排班人员数量上 有一定难度。 26 五、评价 注意:相对绩效评价 )、呼叫中心相对绩效评价模型 (一)、呼叫中心相对绩效评价模型 模型主要适用于呼入 服务型呼叫中心,如 ( 指标定义和评价意义 ) 需要适用于主动营销 1、 通话率 型、号码百事通型、 2、 工时利用率 障碍预处理型的呼叫 3、 客户满意率 中心,则要适当调整 4、 应答及时率 指标和权重(相应的 5、 平均处理速度 参考指标详见附表) 6、 考试成绩 7、 营销完成率 27 五、评价 (二)、移动呼叫中心的相对绩效评估 )、移动呼叫中心的相对绩效评估 以下图作分析 28 相对绩效评价 1、相对绩效评价模型的一个重要 2、相对绩效评价模型在适用过程中 6、 相对绩效评价模型主要反映的 的基础是呼叫中心系统必须支持 必须提请客服代表注意严格按上下班 注意: 注意:相对绩效评价模型并不能代表 4、 相对绩效评价模型运用于员 (三)综合评价 5、 相对绩效评价模型运用于班 3、相对绩效评价模型在长期的 是当前的整体服务水平,如果运用 相关的数据取数,特别是必须具 时间签入、签出系统,同时为防出现 呼叫中心整体运营管理的所有绩效, 组管理的过程中,必须善于总结 工个人管理过程中,质检、训导 备事后满意度评价子系统。移动 运用过程中,必须每月对相应的 (于薪酬计算时,则可将客服代表所 1)偏差,需对频繁签入签出系统、夜间 作用 而是将其呼叫中心核心的运营管理指 成功经验和失败教训,将首位班 的重点应放在指标值处于两头的 就做到了这点。 话务突增、营销完成后的投诉数量、 提高了工作效率节约开支 标进行了科学的量化,将当前运营状 指标变化情况进行仔细分析,分 完成的电话数与其综合得分相乘得 组的成功经验推广到全中心,将 员工,对于指标值处于较优水平 通话时长超短超长等情况进行严格管 选择合适的资源 况用数量化的数据进行体现。对于整 析影响指标值变化的原因,根据 出测算电话数,其薪酬计算中取多 落后班组的问题严格管控。同时 控,才能有效保证模型的可比性和有 提高客户服务质量 的员工重点是找到其优秀之处进 个团队的领导力、战略规划能力、现 趋势树立合适的提高目标,以保 少金额与测算电话数挂钩需与当前 出台对于落后班组的帮扶计划, 留住客户带来新的商业机遇 效性。 场管理、卫生管理、团队合作、学习 行大力弘扬、全中心推广和给予 证整体运营的绩效的持续不断优 整体的服务水平相适应,如果整体 通过团队共同合作努力提高落后 能力等方面还不能科学的评价,所以 薪酬倾斜,对于指标值处于较差 服务水平均比较高,则挂钩的金额 (2化。 )不足 相对绩效评价模型还是具有一定的局 班组的指标值,以此来提高整体 水平的员工重点是找到短板进行 可以相对较少;如果整体服务水平 限性。 运营绩效的不断优化。 补救和帮助。 均比较低,则挂钩的金额可以相对 较多。 29 谢谢! 谢谢! 组 2011? 2011? 4 2r 30

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